Je commence par m’excuser de mon titre choquant mais dont mon expérience dicte l’échec de cette démarche.
Le 12 mai, j’ai vu l’annonce du premier laboratoire international francophone pour faire avancer la recherche sur les directions d’établissements scolaires par le LIADES qui a été fait sur le site du AMEQ. Allez le voir : https://ameqenligne.com/article/education/niveau/universitaire/1/1200200/un-premier-laboratoire-international-francophone-pour-faire-avancer-la-recherche-sur-les-directions-d-etablissements-scolaires.html
Une super projet avec une belle coopération sur deux continents avec Roula Hadchiti https://www.linkedin.com/in/roula-hadchiti-ph-d-14b60a124/ au Québec et Simon Mallard https://www.linkedin.com/in/simon-mallard-77303427/ en France. Enfin, ils vont écouter, comprendre et partager les enjeux des directions d’établissement scolaire.
C’est lorsqu’ils expliquent les quatres axes que tout se gâche :
- l’accompagnement des directions et le mentorat;
- le comportement organisationnel et la gestion des ressources humaines;
- les émotions et le bien-être au travail;
- l’intelligence artificielle et l’innovation en gestion scolaire.
Ça y est, on a dérapé et fait échouer le travail à faire. Les oeillères sont implantés, on a orienté le résultat avant même d’avoir écouté. C’est des axes qui expliquent le « Comment » ça devrait marché à la fin du laboratoire. Si on arrive avec des conclusions de décentralisation du pouvoir pour que les professeurs et spécialistes fassent parties des décisions (qui serait logique), ben, tu vas être coupé au montage. On a besoin d’une méthode de sondage réelle du milieu, sans exclusion.
(AJOUT) J’ai eu la chance d’échanger sur LinkedIn avec Roula Hadchiti (et je suis très reconnaissante de nos échanges). Elle me disait que le laboratoire était la suite (un peu comme un conclusion mais en continu) d’une démarche qui a commencé il y a plusieurs années. Donc que le sondage avait déjà été fait et que ces trois axes ont ressortis de ces échanges. Ça me rassure énormément. Surtout que ce laboratoire sert à intégrer des solutions en gardant le cap sur une écoute proactive. Probablement que c’est juste un faux pas de communication d’avoir oublié de vanter le travail précédent au lancement du laboratoire. Ce qui m’amène à atténuer le mot « échec » que j’ai utilisé dans le premier paragraphe.
(AJOUT) En effet, la démarche est le premier facteur d’échec et pour moi, elle est correcte avec ce que j’en sais jusqu’à présent. Le deuxième facteur d’échec est la gestion du changement et avec une méthodologie d’amélioration continue, je dis bravo! C’est souvent difficile de maintenir de deuxième facteur. Le reste de mon argumentaire tient toujours pour créer un projet le plus solide possible.
Ça ne devrait pas être des axes qui devraient être élaborés mais des principes comme de créer de la valeur pour les étudiants ou de prioriser le savoir-être et l’expérience-employé ou de créer une culture d’amélioration continue (sans tomber avec des indicateurs de performance et de concurrence).
Le laboratoire devrait être une démarche d’architecture d’entreprise :
- Créer une vision. (d’écoute et d’amélioration continue de l’opération vers le stratégique)
- Établir un portrait de l’écosystème (parties prenantes) des écoles qu’on en a présentement. Voir les couches de l’organisation du travail pour se donner une idée de base : https://www.tobunik.com/2026/05/12/couches-dorganisation-du-travail-pour-larchitecture-dentreprise/
- Réaliser une démarche de sondage.
- Réajuster le portrait de l’écosystème.
- Catégoriser les besoins.
- Prioriser les besoins fondamentaux (7 pourquoi).
- Établir des principes.
- Identifier les chaines de valeurs. (bien identifier les chaines mission et administration)
- Nommer les besoins d’affaires stratégiques, tactiques et opérationnels selon la mission et selon l’administration.
- Formuler les objectifs pour chacun d’eux ainsi que des plans d’action.
J’oublie sûrement des étapes mais sommairement, ça devrait ressembler à cela. Les leaders de cette démarche devraient être des experts en expérience client, en gestion du changement et des conseillers en architecture d’entreprises.
Je reviens encore avec les axes, l’accompagnement n’est pas la solution, il y a une libération administrative à faire en laissant de la flexibilité saine et une confiance. Allez voir mon article sur les couches de l’organisation du travail pour l’architecture d’entreprise : https://www.tobunik.com/2026/05/12/couches-dorganisation-du-travail-pour-larchitecture-dentreprise/ Les directions scolaires ont juste une place tactique dans l’écosystème et tous les processus partent du stratégique administratif. Bref, le monde à l’envers. On doit renverser l’impact de l’organisation du travail de l’opérationnel vers le stratégique.
Dernier élément, on va juste organiser les directions (tactique) mais l’écoute des profs et des professionnels (opérationnel) n’est pas dans la portée. On va donc donner des solutions opérationnels à des personnes qui ne sont pas dans la portée.
Attention X2 :
- À ne pas donner des nouvelles méthodes qui se traduisent en nouvelles tâches supplémentaires à l’opérationnel.
- Le tactique est déjà un milieu (jeu de mot ici, lol) fourre-tout coincé comme des sardines.
Et la solution à ces deux attentions : le calcul de la valeur ajoutée et de la charge de travail doivent être des priorités essentielles (non négociable).
(MODIFIER) En conclusion, je ne prédis plus un échec au laboratoire mais plutôt une aide bénéfique pour les directions sans plus. Ça prend une démarche d’architecture d’entreprise comme TOGAF par exemple, avec des outils tel qu’Archimate ou autres pour bien faire cette démarche. Pour moi, en s’attaquant juste à la direction sans réfléchir à ce qu’il y a autour, on fait juste panser les symptômes sans s’attaquer aux fondements essentiels. Il n’est jamais trop tard pour organiser des étapes supplémentaires après ce premier pas.